ứng dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định
pháp luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi
những đặc điểm kinh tế như sau:
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được, tiêu
dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc
đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao.
Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm
dịch vụ viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trang
thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn. Hầu hết hệ thống
trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài, giá
cao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ
khấu hao lớn sẽ ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng.
1.1.4. Kinh doanh dịch vụ viễn thông
- Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh
lợi, theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiện
dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọi
là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch
vụ viễn thông theo thoả thuận.
- Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ viễn thông:
+ Kinh doanh nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản: Những dịch vụ này được kinh
doanh dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc
trưng cơ bản của nhóm dịch vụ này là quản lý theo thuê bao/người sử dụng và tính
doanh thu theo cước thuê bao và cước truy nhập. Với xu hướng hiện nay, khi các
dịch vụ gia trị gia tăng ngày càng phát triển thì cước thuê bao và cước truy nhập sẽ
được giảm dần đến mức tối thiểu. Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại như thế
nào? Câu trả lời là các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá trị gia tăng
5
trên mạng viễn thông. Với đặc trưng trên, nhóm dịch vụ cơ bản được kinh doanh
những hình thức sau: Cước thuê bao + cước truy nhập; Chỉ tính cước truy nhập;
Chỉ tính cước thuê bao hoặc miễn phí toàn bộ.
+ Kinh doanh nhóm các dịch vụ giá trị gia tăng: Hình thức kinh doanh các dịch
vụ giá trị gia tăng hết sức phong phú và có lẽ rằng chúng ta khó có thể liệt kê hết
được. Đặc trưng cơ bản của các hình thức kinh doanh nhóm dịch vụ này là người
sử dụng dịch vụ chỉ phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi sử dụng (có thể là
phải đăng ký sử dụng hoặc có thể không). Các nhà cung cấp dịch vụ có thể tự cung
cấp các dịch vụ gia trị gia tăng và cũng có thể chỉ tạo ra môi trường cung cấp dịch
vụ. Doanh thu từ các dịch vụ gia tăng giá trị thường được thể hiện dưới các hình
thức sau: Theo hợp đồng kinh tế; Trả theo tháng; Trả theo cường độ sử dụng; hoa
hồng.
1.2. CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH
NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.2.1. Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối
phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và
nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành
những chiến dịch có quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên quan niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được phát triển dần
theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thường
nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước. Kế hoạch cho tương lai đơn thuần
chỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhưng một loạt
những cú sốc về môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn
nhận này. Thay đổi trong môi trường và trong luật chơi buộc các nhà quản trị phải
triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giá
những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép
doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình, đâu là mối đe doạ
6
Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đưa ra khái
niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định những định hướng và mục
tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông
cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương
trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí
nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Ngoài ra có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.
Như vậy dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là:
- Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu,
nhằm đảm bảo cho tổ chức có được sự phát triển vượt bậc về chất trong thời kỳ
chiến lược đã định.
- Là tổng thể các động thái cạnh tranh và phương thức kinh doanh cơ bản, sử
dụng bởi những nhà quản lý để vận hành doanh nghiệp.
- Là “kế hoạch chơi tổng thể” của nhà quản lý doanh nghiệp để đạt mục tiêu nhờ:
Thu hút và hài lòng khách hàng; Chiếm giữ một vị trí thị trường; Cạnh tranh thành
công; Tăng trưởng kinh doanh.
Chiến lược của doanh nghiệp viễn thông có thể được xây dựng trên cấp độ khác nhau:
• Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (cấp tổ chức)
• Chiến lược ngành kinh doanh (cấp ngành)
• Chiến lược chức năng (cấp chức năng)
• Chiến lược vận hành cho các bộ phận (cấp bộ phận)
a. Chiến lược tổng thể trả lới câu hỏi cơ bản
Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?; Nên hoạt động trong các lĩnh
vực nào? ngành nào?; Mục tiêu của mỗi lĩnh vực, ngành đó?; Phân bổ nguồn lực ra sao
để đạt các mục tiêu đó?; Phối hợp hoạt động của các ngành như thế nào ?
Chiến lược tổng thể có các nhiệm vụ:
7
• Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác
định các mục tiêu tổng thể, các dạng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn
thông mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động.
• Định hướng quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:
Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các
hoạt động thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các ngành
kinh doanh độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
• Chiến lược tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh
hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông
qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự
chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền)
trên cơ sở sự tin tưởng.
• Tạo lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực doanh nghiệp tới các ngành
kinh doanh hấp dẫn nhất.
b. Chiến lược ngành kinh doanh
Chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các
phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh như kinh doanh trong
lĩnh vực dịch vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầng
mạng
Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp lợi
thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại các thế
lực cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịch
vụ viễn thông của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Một sản phẩm/dịch vụ tốt với
một mức giá thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vượt trội đáng trả tiền nhiều hơn hoặc Một
sản phẩm/dịch vụ đem lại giá trị cao nhất.
• Chiến lược ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đưa ra các phương thức để có kết quả
thành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh
bền vững; Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các
hoạt động chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận của lãnh
đạo tổ chức về các chiến lược cạnh tranh.
c. Chiến lược chức năng có nhiệm vụ
8
Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh
doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các
nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở cấp cao hơn, đóng vai trò như yếu tố
đầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Khi chiến lược ở các
cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các
kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công chiến lược ngành kinh doanh
và chiến lược tổng thể. Chiến lược chức năng thường có các nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt
động chính sẽ được quản lý như thế nào ?; Cung cấp hỗ trợ cho chiến lược ngành kinh
doanh ?; Cụ thể các mục tiêu chức năng sẽ đạt được như thế nào ?
d. Chiến lược vận hành có nhiệm vụ cơ bản: Đề cập tới các chiến lược hẹp hơn cho
quản lý các hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho
chiên lược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới các
quản lý ở tuyến đầu kinh doanh.
Chiến lược ngành kinh doanh
(mỗi chiến lược cho một ngành kinh
doanh công ty đang đa dạng hoá)
- Làm thế nào để tăng cường vị trí thị
trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh
- Hành động để xây dựng năng lực
cạnh tranh
Tác động hai chiều
Tác động hai chiều
9
Chiến lược chức năng cho từng ngành
kinh doanh
+ Bổ sung chi tiết liên quan tới những
câu hỏi “làm thế nào” của chiến lược
ngành kinh doanh nói chung
+ Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt
động cụ thể theo những cách thức hỗ trợ
lĩnh vực kinh doanh
Chiến lược vận hành trong từng
ngành kinh doanh
+ Bổ sung chi tiết tới chiến lược
ngành kinh doanh và chiến lược chức
năng
+ Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt
động cụ thể ở mức cơ sở có ý nghĩa
chiến lược quan trọng
Chiến lược tổ chức
Kế hoạch toàn công ty quản lý nhiều
lĩnh vực kinh doanh
Điều hành bởi CEO và các nhà
quản lý cấp cao
Điều hành bởi giám đốc của
các lĩnh vực kinh doanh của
công ty, thường có lời
khuyên và đầu vào từ lãnh
đạo của các khu vực chức
năng trong từng lĩnh vực kinh
doanh và những người chủ
chốt khác.
Được tạo ra bởi lãnh đạo các
hoạt động chức năng trong một
lĩnh vực kinh doanh, thông
thường với sự hợp tác của những
người chủ chốt khác
Được tạo ra bởi các giám đốc
nhánh: các giám đốc hoạt
động của nhà máy, trung tâm
phân phối và đơn vị địa lý và
quản lý của các hoạt động
quan trọng chiến lược như
quảng cáo hay website, thường
các nhân viên chính tham gia
Sơ đồ 1.1- Sơ đồ cấp chiến lược
1.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn
thông thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh
dịch vụ viễn thông như kinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị
gia tăng, dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụ ứng dụng trên nền Internet
Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản:
- Ngành kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào ?
+ Thị trường, thị phần?
+ Lợi nhuận ?
+ Sự tăng trưởng của các nguồn lực cơ bản;
- Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào: Giá thấp hay Sự khác biệt hoá về Sản
phẩm/dịch vụ, Phân phối, Xúc tiến hỗn hợp, Quan hệ công chúng, Quyền lực thị trường.
- Bằng chiến lược cạnh tranh nào? hoặc Hợp tác bằng những phương thức? Dựa trên
lợi thế nào ?
Do vậy một bản chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông có nội dung cơ bản:
1.2.2.1. Tầm nhìn chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Tầm nhìn chiến lược là bản đồ thể hiện con đường doanh nghiệp viễn thông đi
để phát triển ngành kinh doanh đang theo đuổi. Nó vẽ lên một bức tranh tổng thể
của đích đến và đưa ra lý do đi đến đó như: (1) Vị thế đạt được trên thị trường dịch vụ
10
Tác động hai chiều
viễn thông và sức mạnh của các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp; (2) Thực hiện thông
qua sản phẩm, dịch vụ cơ bản nào?, khách hàng mục tiêu nào? xâm nhập những thị
trường chủ yếu nào? công nghệ sản xuất chính ?; (3) Các nguyên tắc tinh thần và đạo đức
định hình triết lý và phong cách tổ chức, tạo nên đặc trưng nổi bật và cụ thể của doanh
nghiệp ?
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
• Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường hiệu quả hoạt động tài
chính của doanh nghiệp.
• Mục tiêu chiến lược: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường vị thế cạnh tranh dài
hạn như : thị trường, thị phần, các nguồn lực cơ bản
• Đặt ra các mục tiêu của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông dựa trên
cơ sở trả lời những câu hỏi như : Thị phần chiếm lĩnh mảng dịch vụ viễn thông
của doanh nghiệp là bao nhiêu phần trăm so với trong nước, trên thị trường
thế giới ?; Số thuê bao, doanh thu đạt bao nhiêu? tổng thể và cụ thể từng loại
hình sản phẩm dịch vụ?; Lợi nhuận thu được từ hoạt động dịch vụ viễn thông
là bao nhiêu mỗi năm hay cả thời kỳ?; Các nguồn lực cơ bản khác đạt được
như thế nào?.
1.2.2.3. Các phương thức chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Xác định các phương thức chiến lược ngành dịch vụ viễn thông quan tâm đến
việc làm thế nào để:
- Đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính;
- Cạnh tranh thành công và đạt được lợi thế cạnh tranh;
- Thích nghi với sự thay đổi của ngành và điều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh nghiệp
chống lại những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng trưởng
trong kinh doanh.
Doanh nghiệp viễn thông có thể lựa chọn các phương thức chiến lược cạnh
tranh hay hợp tác:
- Các phương thức chiến lược cạnh tranh: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh như thế nào?
- Các phương thức chiến lược hợp tác: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách hợp tác với các đối thủ cạnh tranh?
a. Chiến lược cạnh tranh
- Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát
của Micheal Porter.
- Các chiến lược thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông.
11
- Các chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thị
trường.
a.1. Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng
quát của Micheal Porter
a.1.1. Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện
Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lược
như: (1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là nội
dung chính của chiến lược; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản phẩm
để khách hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hướng tiếp cận để đạt được lợi thế
về chi phí theo các phương pháp đối thủ khó bắt chước hay áp dụng; (4) Đây chính
là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện để
giảm chi phí: Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm; Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Tăng
cường liên kết ngành: giảm chi phí đầu vào và phân phối; Sử dụng lợi thế quy mô:
Dây chuyền sản xuất hàng hoá, sử dụng các phương pháp bán hàng và xúc tiến qua
mạng, trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng; Sử dụng ứng dụng công nghệ:
chuyển tới các quy trình công nghệ đơn giản hơn, đầu tư vốn ít hơn, hoặc tiên tiến
hơn, linh hoạt hơn; Liên tục hoàn thiện các hoạt động: Bố trí lại trang thiết bị, xóa
bỏ những hoạt động thừa; Tăng hiệu suất sử dụng các nguồn lực; Từ bỏ các tiếp
cận: “Một cái gì đó cho tất cả mọi người” nên luôn có con đường riêng để giảm chi
phí
• Chiến lược chi phí thấp có tác dụng tốt nhất khi: Cạnh tranh về giá khốc liệt;
Sản phẩm được chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách để có
được sự khác biệt hoá tạo giá trị cho khách hàng; Hầu hết người mua sử
dụng sản phẩm theo cách giống nhau; Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp
để chuyển dùng sản phẩm khác; Người mua khối lượng lớn và có quyền đàm
phán đáng kể; Công ty mới tham gia thị trường sử dụng chính sách giá giới
thiệu thấp để thu hút người mua và xây dựng thị trường.
• Những vướng mắc khi sử dụng chiến lược chi phí thấp toàn diện: Rơi vào
trạng thái của kẻ bị săn đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối thủ
bắt chước; Quá gắn chặt với giảm chi phí mà bỏ qua sự thích thú của người
mua ở một số chức năng bổ sung của sản phẩm, người mua ít nhạy cảm với
12
giá, thay đổi về ứng dụng của sản phẩm; Tiến bộ công nghệ tạo điều kiện
giảm chi phí cho đối thủ.
a.1.2. Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất
Mục tiêu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm vượt trội
đối thủ cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá.
Thành công phụ thuộc vào việc có được các kỹ năng và năng lực để cung cấp
cho khách hàng kết quả và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn đối thủ.
Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thường có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhà
cung cấp chi phí thấp và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi: Các thuộc tính/tính
năng được chuẩn hoá không đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của khách hàng;
Nhiều người mua nhạy cảm về giá và giá trị;
Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lược vào chi phí thấp nhất với sự nhấn mạnh
chiến lược vào khác biệt hoá như thông qua việc: Tạo ra sản phẩm chất lượng có
đẳng cấp với một chi phí thấp hơn; Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn với đồng
tiền bỏ ra.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất:
• Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn kỳ vọng của
khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đưa ra giá thấp hơn họ nghĩ.
• Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sản
phẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các
thương hiệu cạnh tranh.
Rủi ro với chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Nhà cung cấp chi phí tốt
nhất có thể bị ép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lược chi phí thấp nhất và các
chiến lược khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút khách
hàng đi mất vì có giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mất
khách hàng với những đặc tính sản phẩm tốt hơn.
a.1.3. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng việc:
• Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách
hàng ưa thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ.
13
• Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty:
Đưa ra một mức giá cao và/hoặc Tăng cường sản lượng bán và/hoặc Xây
dựng sự trung thành thương hiệu = Lợi thế cạnh tranh.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: Tìm ra
cách làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho người mua, (2) khó sánh được, hoặc
(3) không dễ dàng bắt chước; Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường
cụ thể, không phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển các năng
lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung tăng cường các hoạt
động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hoá có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách để khác biệt
hoá sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị và hài lòng khách hàng; Nhu cầu và sử dụng
của người mua khác nhau; Ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá tương tự;
Thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng.
Chiến lược khác biệt hoá không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít giá trị trong các
đặc tính độc đáo của sản phẩm; Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt chước;
Khác biệt hoá một đặc tính mà người mua không nhận thấy; Quá khác biệt làm cho
các đặc tính của sản phẩm vượt quá yêu cầu của khách hàng; Đặt ra mức giá mà
khách hàng cho là quá cao; Không nới rộng được khoảng cách về tính năng, chất
lượng, dịch vụ so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét